Vi vill tacka K.A. Wikings företagsledning, främst Claes Johnston och Jan Lorin som tog sig tid att presenterade företaget och visade oss runt. Vi vill även tacka fackrepresentanten Tomas Johansson och arbetsledaren Kristina Carlsson för uppgifter som skapade en intressant diskussion.

K.A. Wiking i Skänninge är en produktionsanläggning som tillverkar kablage för fordon, flygplan, hushållsmaskiner och datorer med mera.

Vi har framför allt studerat hur organisationen är uppbyggd och vilka problem som finns samt hur organisationen i framtiden ska förändras så att grupperna blir mer självstyrande. Vi har kunnat konstatera att arbetsledning och produktion har ett bra samarbete men att det finns brister, speciellt mellan beredning och produktion. Detta är en fråga K.A. Wiking bör lägga ner mycket energi på, för att undvika den flaskhals, speciellt vid nya produkter, som detta problem medför.

2.1 Bakgrund…………………………...……………………5

2.2 Syfte…………………………………..…………………5

2.3 Avgränsningar…………………………….………………5

3.1 Historik………………………………………..…………6

3.2 PARS Gruppen…………………………………………..6

3.3 K.A. Wiking……………………………………..……….7

3.1 Problem……………………………………..……………9

4.1 Organisationsprinciper…………….……...………………10

4.1.1 Funktionell organisation……………..……………….10

4.1.2 Flödesorienterad………………………………………10

4.2 Organisationsnivåer……………………………………….11

5.1 Befintlig organisation………………………...……………12

5.2 Planerad organisation……………………………………..12

6.1 Projektstart………………………………………………14

6.2 Kommunikation……………………………...……………14

6.2.1 Återkoppling……………………..…………………….14

6.2.2 Informationsbrist………………………………………15

6.3 Arbetsmiljö……………………………………………….15

1. Inledning

I kursen industriell organisation TEIO33 på LiTH ingår ett projektarbete som en del av examinationen. Projektet innebär att studera ett företags organisation. Denna studie genomfördes på K.A. Wiking, ett företag som är ledande inom kablagetillverkning.

Projektet innebär att studera organisationen och eventuella förändringar som genomförts, eller ska genomföras på K.A. Wiking och sedan koppla detta tillbaka på kursen industriell organisation.

Meningen med projektet är att förstå hur en organisation är uppbyggd och fungerar i praktiken samt att koppla det till teorin. Syftet är även att få insikt i vilka problem som kan uppstå och försöka hitta förbättringar på befintlig organisation.

Rapporten syftar till att ge en bild av K.A.Wiking som företag. Vi beskriver företaget och dess produktion och de kommunikationsproblem som finns i företaget. Främst de problem som finns mellan beredning och produktion har studerats, och även nuvarande organisation och framtida planerade förändringar har diskuterats.

K.A. Wiking grundades i Stockholm 1958 av Kjell Arnold Wiking, därav namnet, och flyttades till Skänninge 1961.

1 april 1997 köpte Ali Karimi företaget. K.A. Wiking ingår nu i PARS Gruppen som helt och hållet ägs av Ali Karimi själv. Syftet med köpet av K.A. Wiking var att bredda den då mest plåtinriktade PARS Gruppen och göra denna starkare, med avsikt att kunna erbjuda sina kunder en mer komplett slutprodukt.

Sedan 1 april 1997 ingår K.A. Wiking som ett fristående företag i PARS Gruppen med huvudkontor i Linköping.

Fig 1

I PARS Gruppen ingår:

• BTT i Kisa, arbetar med tunn- och mediumplåt.
• AHAN (plåt på farsi) i Eskilstuna, arbetar med grovplåt för bl.a. tillverkning av lastmaskiner.
• SMF (Swedish Metal Fabrication), ett företag i Georgia, USA, arbetar både med tunn- och grovplåt.
• Aros Svetsindustri AB i Västerås, arbetar med svetsning av olika material.
• Tarkon i Estland, monterar kablage och arbetar med skärande bearbetning, svenskägt till 60%.

I koncernen är det bara BTT i Kisa och Tarkon i Estland som saknar ISO 9002 certifiering. BTT beräknas att certifieras hösten -98.

-Ali Karimi

Som kund har man bara en kontaktperson inom PARS Gruppen, oavsett hur många företag i gruppen som är delaktiga i produktionen. Det handlar allt oftare om att leverera färdiga system, dvs en helhetsprodukt där komponenter från de olika företagen i PARS-Gruppen sätts ihop till en enhet, för att kunna erbjuda kunden en konkurrenskraftig paketlösning. Detta är ett av syftena med PARS Gruppen. För att bredda sig ytterligare och därigenom kunna möta konkurrensen ännu bättre håller PARS Gruppen på att etablera samarbete, antingen via direktägande eller partnerskap, med ett lämpligt elektronikföretag.

K.A. Wiking i Skänninge är ett av landets 5 största kablageföretag och levererar kablage till svensk exportindustri. Med kablage menas hopsättning av kablar i knippen, för att förenkla montering. Kunderna finns inom fordonstillverkning, hushållsmaskiner, datorer, telecom och medicinsk utrustning m.m. Det är ett företag som vill vara den ledande svenska leverantören på kundanpassad elektrisk förbindningsteknik åt elektronikanvändande producentföretag.

Antal anställda är för närvarande ca 100, varav 76 stycken arbetar inom produktionen. Företaget har en omsättning på ca 60 miljoner SEK.

K.A. Wiking levererar sina produkter till en bransch med hårda konkurrensvillkor där kunderna är vana vid att kunna ställa höga krav. K.A. Wikings affärsidé är inte att vara billigast utan att kunna tillverka små specialanpassade serier med hög kvalité, snabba leveranser och nollfel. För att åstadkomma för detta och för att kunna möta konkurrensen från låglöneländer försöker företaget ha en mycket nära kontakt med kunderna, inte minst för att hjälpa konstruktören med kabel- och materialval. Speciellt viktigt är detta vid utveckling av nya produkter eftersom kablaget ofta kommer in sent i arbetet och utsätts för ändringar in i det sista. Företaget måste snabbt kunna reagera på förändringar och möta kundens behov. Om ett nytt projekt startas kan K.A. Wiking vara klara att leverera produkten efter 8 veckor.

K.A. Wikings produktion bedrivs i små arbetslag om fem personer som ofta är knutna till det företag som gjort beställningen. Produktionen görs mestadels manuellt vilket kräver stort kunnande och noggrannhet. Nackdelen med det manuella arbetet är att det är monotont och även om man försöker rotera inom gruppen och byta arbetsuppgifter så är förslitningarna på personalen ganska stora. Detta har arbetsledningen försökt förhindra genom att erbjuda personalen 30 min hälsovård på arbetstid hos en sjuksköterska som besöker företaget en gång i veckan.

Eftersom produktionen är så manuell försöker K.A. Wiking att effektivisera och köpa in nya automatiserade maskiner. Den senaste investeringen är en automatiserad maskin som räknas som en av världens bästa inom branschen och som det endast finns två exemplar av i Sverige. I denna nya maskin, som kan laddas med 36 ledningar till skillnad från äldre, där ledningarna laddas en och en, tillverkas hela kabelsatser. Med denna maskin räknar företagsledningen med att kunna effektivisera produktionen av materialsatser med 60­70%.

När det gäller nyinvesteringar är det inte avsaknad av kapital som är problemet, utan problemet ligger i att den automatiseringsteknik K.A. Wiking behöver ej finns att tillgå. Den är helt enkelt inte utvecklad. De flesta företagen K.A. Wiking konkurrerar med har sin produktion i låglöneländer och har således inget behov av att automatisera sin tillverkning. Så trots den stora delen manuellt arbete K.A. Wiking har är det ändå en av de modernaste maskinparkerna som går att få tag på i branschen.

Tillsammans med de andra företagen i PARS Gruppen jobbar man med att kunna leverera hela system eller delar av system. Detta sker idag från K.A. Wikings sida bl.a. till Saab och Adtranz. Till Adtranz hoppas K.A. Wiking att få leverera kablaget till Öresundstågen.

Produktionen hos K.A. Wiking är helt kundorderanpassad, vilket menas att man inte har något lager av betydelse. Vid leveransproblem kan detta medföra vissa problem eftersom K.A. Wikings affärsidé är få nöjda kunder genom att hålla hög kvalité och levera i tid. Kvalitetskraven uppfylls genom att K.A. Wiking är ISO 9002-certifierat. Det förutsätter att det man levererar är testat efter olika kravspecifikationer och att varje kabel kan spåras till respektive tillverkare. Den enskilde operatören testar personalen själv alla kablar de monterar för att se att allt fungerar som det ska. Företagets policy är att hålla den kvaliténivå kunden vill ha, men de försöker ändå hålla en relativt hög kvalitetsnivå oberoende av kraven. Detta för att alltid kunna ställa om till maximal kvalité vid behov. Under tillverkningen följer alltid ett produktionsunderlag med genom hela produktionskedjan som ett av leden i ISO 9002 certifieringen.

Skulle mot förmodan en försening i produktionen förutspås har man en reservgrupp på ett par personer som kan all montering inom K.A. Wiking och kan hoppa in där det behövs. Räcker inte detta tillgrips övertid.

K.A. Wiking har tappat flera stora kunder såsom Volvo Kalmarverken, Ericssons kretskortsfabrik i Norrköping och SAABs civilflyg. Detta beroende på att fabrikerna är nedlagda eller på väg att läggas ned vilket har medfört att personalstyrkan på K.A. Wiking minskats från ca 300 i början av nittiotalet till drygt 100 nu.

Ett stort problem inom K.A. Wiking, enligt Tomas Johansson, är den dåliga kommunikationen mellan beredning och produktion. När tillverkningen av en ny produkt startade brukade beredningen alltid göra en eller ett par prototyper för att se att det fungerade i produktionen. För att spara tid i utvecklingsfasen har de slutat med detta. Detta medför att många oväntade problem dyker upp i produktionen vid produktionsstart av ny produkt, vilket medför många, och tidskrävande, återbesök hos beredningen, eller som Tomas Johansson uttryckte det: "Innan beredningen åtgärdat ett problem har det gått åt två par skor".

Vid diskussionen med Tomas Johansson och Kristina Carlsson framkom att de i produktionen är mycket kritiska mot den befintliga planeringen. Detta problem löses vanligtvis enligt Tomas Karlsson genom att tillsätta lösgöra från andra ställen i produktionen vilket i sin tur gör att flaskhalsar uppkommer på nya ställen. Problemen får grupperna själva lösa bäst de kan. Kristina Carlsson anser vidare att inte heller inköpsavdelningen fungerar. Enligt henne köper de in fel saker vid fel tidpunkt, vilket naturligtvis ställer till stora problem.

Tomas Johansson och Kristina Carlsson tycker vidare att samarbetet mellan produktionen och beredningen inte alls fungerar. Enligt dem bryr sig beredningen inte om de krav eller önskemål som kommer från produktionen. Detta problemet har ledningen dock uppmärksammat och de arbetar med förslag på hur detta skall lösas.

Enligt Sandkull Johansson bygger den funktionella organisationen på att företagets likvärdiga funktioner är samlade på samma ställe. Uppgifterna i företaget går mellan de olika funktionsgrupperna vilket styrs av planeringen. Se fig 2.

Den funktionella organisationen står för den traditionella typen av företag där beslutvägarna blir långa och komplicerade. Att samla kompetensen inom ett område i en grupp, leder till att gruppen utvecklas internt men kontakten med andra funktioner i företaget fungerar dåligt. Strukturen blir hierarkisk med många beslutsnivåer mellan ledning och produktion.

I den flödesorienterade organisationen har de olika stabsfunktionerna delats upp i flödes-grupper. Flödesgrupperna är orienterade kring de behov som produkten och produktionen kräver. Se fig 3. Organisationen består av flera flödesgrupper vilket gör att olika specialist-funktioner sprids ut i flödesgrupperna. Detta försvårar utbytet av information mellan specialisterna i de olika grupperna men ökar deras närhet till de verkliga problemen i produktionen.

Enligt Bakka, Fivelsdal, Lindkvist kan man dela in företaget i olika organisations-nivåer: Strategisk, taktisk och operativ nivå. Varje nivå är beroende av de andra nivåerna och på varje nivå fattas beslut.

På den strategiska nivån fattas mer övergripande beslut, det är där den långsiktiga planeringen sker. Besluten som fattas på denna nivå gäller sedan som riktlinjer för den planering och de beslut som tas på den taktiska och den operativa nivån. På den taktiska nivån tas beslut mot en något kortare tidshorisont medan de operativa besluten rör de dagliga rutinerna t ex. körplaneringen i verkstaden. Se fig 4.

K.A. Wiking genomförde en omorganisation 9 april 1998 p.g.a. ägarbyte. Hur organisationen såg ut innan ägarbytet har vi ej fått information om så vi kommer istället att inrikta oss på hur organisationen ser ut idag, och hur den är planerad att se ut i framtiden.

I den befintliga organisationen har K.A. Wiking en hierarkiskt uppbyggd organisation. Mellan platschef och produktion finns två mellannivåer. Under platschefen sitter ledningen och under denna sitter ekonomi, kvalité och beredning. Därunder kommer produktionen. Se fig 5.

I denna hierarkiskt uppbyggda organisation märks en tydlig indelning i strategisk, taktisk och operativ nivå som bidrar till att skapa markerade strukturer. Dessa strukturer bidrar till statusskillnader som ytterligare begränsar kommunikationen inom företaget.

I den planerade organisationen är det främst tänkt att beredningen ska komma närmare produktionen. Detta ska ske genom att flytta ned beredningen och ge de nya grupperna i produktionen mer ansvar, främst när det gäller planering och kundkontakter. Den enda avdelningen produktionen kommer att ha över sig är ledningen, vars uppgift är att ge produktionen en kundorder. Produktionen ska sedan tillsammans med beredning, inköp och de andra inblandade grupperna tillsammans planera projektet och utföra det.

Meningen med omorganisationen är att ett antal stabsfunktioner ska försvinna. De taktiska nivåerna ska tas bort och placeras i den operativa. Detta minskar kompliciteten avsevärt inom organisationen eftersom de som arbetar med produkten direkt kan vända sig till kunden vid funderingar eller problem istället för att gå via överordnade. Se fig. 6.

Genom denna organisationsförändring tror sig ledningen kunna öka samarbetet mellan de olika avdelningarna och minska hierarkin i företaget. Detta medför i sin tur att informationsflödet i företaget kommer att gå betydligt smidigare.

Ett problem K.A. Wiking fastnat i är att de som leder och utvecklar projekt har varit samma personer, med några undantag, i 30 år. Vid nya projekt förutsätter därför ledningen att alla i grupperna känner varandra väl och har samma mål som de själva, men är det egentligen så?

Enligt Bakka, Fivesdal, Lindkvist är det orealistiskt att föreställa sig att en organisation som sådan kan ha ett mål. De hävdar att mål som begrepp hör hemma på individnivån. Endast den enskilda människan kan ha mål och vara målinriktad i ordets riktiga betydelse.

Därför anser vi att kick-offer där tyngdpunkten ligger i informationsutbyte är en viktig del av projektstarten, inte bara för att lära känna varandra, utan också få höra alla inblandades mål och förutsättningar inför projektet. Detta gör att gruppen blir mer välinformerad och kan jobba mer koncentrerat kring de mål man har satt upp. Här ges möjligheten för varje individ att skaffa sig ett bredare perspektiv på vad produktionen egentligen innebär, och därigenom få högre motivation genom helhetssyn.

Ett stort problemet K.A. Wiking verkar ha är att det inte finns någon återkoppling från produktion till beredning. Som vi tagit upp tidigare har beredningen slutat göra prototyper vilket leder till stora inkörningsfel. Om ett problem uppstår och beredningen gör en ändring händer det ofta att detta inte dokumenteras på ritningen. Problemet finns då kvar nästa gång och gången efter.

Som Tomas Johansson och Kristina Carlsson uttryckte problemen ovan är beredningen ointresserade eller helt enkelt ovilliga att ta emot kritik från produktionsfolket. Genom att i stället ta emot, behandla och dra nytta av denna kritik skulle mycket tid vinnas. Eller som Bakka, Fivesdal, Lindkvist utrycker det: Man tror man uppfattat budskapet men är inte riktigt säker och frågar heller inte för man är rädd för att göra bort sig, verka inkompetent.

Fig 7.

Enligt Bakka, Fivesdal, Lindkvist är det väldigt viktigt att välja ett "språk" som mottagaren kan förstå. Denna fas kallas inkodning. Meddelandet ska sedan överföras genom olika kanaler, dvs det medium vilket meddelandet överförs, exempelvis genom samtal öga mot öga eller genom telefoni, TV, e-mail, radio etc.

Forskning har visat att bilder och det talande ordet är mycket mer kraftfullt än det tryckta budskapet. Nästa fas handlar om mottagandet; når meddelandet fram till avsedd mottagare, och viktigast av allt hur blir det mottaget och tolkat? Denna fas kallas "avkodning". Nästa viktiga led i denna process är feedback för att se om mottagaren verkligen uppfattat meddelandet. Se fig 7.

K.A. Wiking har tänk att lösa kommunikationsproblemet mellan beredning och produktion genom att flytta ned beredningen till produktionen. På kort sikt är det inte säkert att samarbetet mellan produktion och beredning blir bättre genom att ställa dem på samma nivå. Istället kan det uppstå nya konflikter om beredningen tycker de är "finare" och blivit "orättvist degraderade". På längre sikt är det dock bra att beredning och produktionen mer eller mindre tvingas att arbeta tillsammans för att överbygga de problem som finns idag.

Att ge mer ansvar till grupperna kan vara en lösning, men ofta är det bara avsaknad av information och känsla av delaktighet som gör gruppen omotiverad. Vid diskussion med företagsledningen trodde de att de låg väldigt nära de i produktionen vad gäller information. Då vi pratade med Tomas Johansson och Kristina Carlsson om detta ansåg de att detta inte alls stämde. De ansåg att ledningen aldrig gav någon information.

Detta problem skulle enkelt kunna avhjälpas med ett kort informationsmöte en gång i veckan med en representant från varje grupp och någon ur ledningen där man tar upp den gångna veckan; vad har gått bra och vad har gått mindre bra. När vi tog upp frågan med ledningen tyckte de inte att detta behövdes, eftersom informationen var bra och tillräcklig, medan Tomas Johansson tyckte att detta var en mycket god idé. Kanske behöver det inte ens vara så mycket som ett möte utan att det räcker med att någon ur ledningen visar sig på en frukostrast och talar om vad som händer inom och runtom företaget för att personalen ska känna sig mer delaktiga i vad företaget gör och genom detta få en annan syn på vilka mål som företaget satt upp och därigenom finna motivation.

Den stressiga arbetsmiljön är ett annat problem, vilket till stor del beror på de olika värderingarna inom företaget. Talar man effektivitet med företagsledningen så anser de att det är att tjäna så mycket pengar som möjligt och att hålla en så hög produktion som möjligt, oavsett metoder. De anser att jobbet kommer före individen. Kristina Carlsson däremot ansåg att man uppnått en effektiv produktion då det inte finns några revir, utan alla strävar åt samma håll och produkten blir som alla tänkt sig.

Ur organisationssynpunkt så är båda synvinklarna relevanta. Därför är det viktigt att ledningen och produktionen känner till varandras åsikter om detta och på vilka grunder de uppkommit. För att kunna skapa en bra arbetsrelation måste de respektera varandras åsikter och förstå varför de skiljer sig åt.

Även om det i denna rapport kan uppfattas som att K.A. Wiking verkar vara ett företag med problem så är det just för att vi valde att belysa detta och särskilt diskutera problemet mellan produktion och beredning . Utöver detta verkar företaget fungera bra utan behov av några större förändringar.

Relationerna inom arbetsgrupperna på K.A. Wiking är väl sammansvetsade och inkörda. Sammanhållningen och kommunikationen inom grupperna är bra men när man kommer utanför grupperna så uppstår genast kommunikationsproblem. Genom att förbättra denna och få de olika delarna inom företaget att förstå varandras syften och mål kan man minska de klyftor som finns och uppnå en större harmoni inom företaget.

Den helhetssyn vi har fått av K.A. Wiking, är att det är ett bra företag med ambitioner att bli bättre. Kan företaget genomföra den omorganisation som planerats har företaget stora möjligheter att utvecklas positivt.

Från Taylor till Toyota, Bengt Sandkull, Jan Johansson, Studentlitteratur, 1996

Organisationteori, Bakka, Fivelsdal, Lindkvist, Liber-Hermods, 1993

PARS Gruppen, interntidning, VTT-Grafiska, april 1998

Broschyr PARS Gruppen

http://w1.142.telia.com/~u14202305/ Hemsida för PARS-Gruppen

Claes Johnston, teknisk chef, K.A. Wiking

Jan Lorin, produktionschef, K.A. Wiking

Tomas Johansson, fackrepresentant, K.A. Wiking

Kristina Carlsson, arbetsledare, K.A. Wiking